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1. Machen Sie sich klar, warum Sie den Job haben wollen.

Was ist ihre Motivation? Wollen Sie beruflich vorankommen, Karriere machen? Wie viel sind Sie bereit, dafür zu tun? Wie wird Ihr berufliches / persönliches Umfeld darauf reagieren? Und vor allem: warum glauben Sie, daß man Ihnen diesen Job geben soll bzw. gegeben hat? Was erwartet(e) man von Ihnen? Haben Sie den Rückhalt (z.B. einen Paten) im Management? An wen können Sie sich wenden, wenn´s mal nicht so läuft, wie es laufen soll? Was, wenn Sie das Projekt bzw. mit dem Projekt wider die Wand fahren? Wenn Sie alle Konsequenzen bedacht haben, sollten Sie es tun!

2. Lernen Sie die Ziele Ihres Auftraggebers kennen.

Kennen Sie eigentlich Ihren Auftraggeber (Project Owner), sprich: die Person die für dieses Projekt letztlich zahlt? Diese Frage ist leider keineswegs so trivial, insbesondere dann nicht, wenn mehrere "Eigentümer" hier im Boot sind. Worin besteht der konkrete Nutzen für den Auftraggeber? Sind die Ziele, die er mit diesem Projekt verfolgt aussagekräftig formuliert (in Teilziele zerlegt und operationalisert) und in der Projektdokumentation aufgeführt? Wurde eine Kosten-Nutzen-Betrachtung durchgeführt? Wenn Sie die Ziele Ihres Auftraggebers kennen, wissen Sie, wie wichtig gerade dieses Projekt ist.

3. Binden Sie den Auftraggeber ein.

Daß Sie Ihren Auftraggeber über den Projektfortschritt auf dem laufenden halten, ist natürlich Pflicht. Aber woran viele PL kaum denken: der Auftraggeber möchte selten erst am Ende wissen, wie das Projekt gelaufen ist. Die wirkungsvollste Maßnahme - neben den monatlichen Reports - ist die Einbindung des Auftraggebers in den Lenkungsausschuß oder Projektsteuererungsgremium. Legen Sie die Spielregeln fest (wenn es keine Unternehmensstandards gibt): wie oft soll dieses Gremium tagen? In welcher Besetzung?

4. Übernehmen Sie keine Aufwandsschätzung, die Sie nicht selbst geprüft haben.

Häufig sind die vorab geschätzten Aufwände mehr oder minder politische Schätzungen, d.h. zu diesem Preis (bewertete Personal- und Sachaufwände) scheint das Projekt aus Sicht des Auftraggebers machbar und wünschbar. Aber bedenken Sie: Sie tragen die Verantwortung für das Projekt; für Überschreitungen wird der Projektleiter in der Regel in die Pflicht genommen. Neben den in der Informationsverarbeitung gebräuchlichen Verfahren (COCOMO, Function Point, Data Point etc.) hat sich aus unserer Sicht die Schätzklausur nach der Delphimethode bewährt.

5. Stellen Sie Ihr Team zusammen.

Mit anderen Worten: Sie sollten sich die Leute heraussuchen, von denen Sie überzeugt sind, daß sie passen, daß sie von ihrem Profil zum Projekt passen. Leider sind natürlich die besten Leute nie verfügbar. Bei größeren Projekten empfiehlt es sich ein Kernteam zu haben, das über alle Projektphasen zusammenbleibt. Begehen Sie nicht den Fehler, die Leute nur nach Ihrer Nase auszusuchen. Ein gutes Mittel, sich ein Bild über die Teamzusammensetzung und das spezifische Teamnaturell zu verschaffen, ist das H.D.I.-Spiel. Definieren Sie vor allem die Spielregeln im Team (und dokumentieren Sie sie z.B. im Projektkontrakt). Sind sie sich im Team auch über die Kompetenzen und Eskalationsprozeduren im klaren und einig?

 

 

 
6. Ja, mach nur einen Plan ... (frei nach Brecht)

Obwohl auch gut geplante Projekte meistens länger dauern als geplant: eine gute Planung ist trotzdem durch nichts zu ersetzen. Haben Sie die Meilensteine benannt? Die Vorgänge mit ihren kritischen Pfade aufgenommen? Die Berichtszeitpunkte festgelegt? Die Personal- und ggf. die Sachaufwände entsprechend zugeordnet? Und vor allem - mit dem Team abgestimmt und durchgesprochen?

7. A fool with a tool is still a fool.

Für größere Projekt ( > 30 AT) ist der Einsatz eines PM-Tools eigentlich unverzichtbar; meistens vorhanden, gut bedienbar und recht leistungsfähig ist MS-Project. Wenn Sie ein anderes Werkzeug wollen - schauen Sie doch hier mal rein: http://managementsoftware.de/management.htm

 

8. Vertrauen ist gut ...

Controlling auch. Leider gibt es eine Reihe von unverwüstlichen Trends, die einem als PL das Leben schwer machen: zum Beispiel der Irrglaube, daß Fertigstellungsgrad und Restaufwand quasi automatisch parallel gehen. Mit anderen Worten: ein Fertigstellungsgrad von 90% heißt leider nicht, daß die noch als vorhanden ausgewiesenen 10% Ressourcen für die 100% Fertigstellung ausreichen. Ein anderer verhängnisvoller Fehler ist der Glaube, daß eine unsichtbare Hand - ganz am Ende - das verfahrene Projekt wieder aus dem Schlamassel holen wird (Denn anders ist es nicht zu erklären, daß das Scheitern zwar frühzeitig absehbar ist, das Team aber glaubt, den großen Paukenschlag abwarten zu müssen.) Ein gutes Mittel, sich kontinuierlich Überblick über den erwarteten Projekerfolg zu verschaffen, ist z.B. die Meilenstein-Trendanalyse.

9. Meetings as usual

Vereinbaren Sie einen jour fix, um wöchentlich die jeweiligen Ergebnisse, Hindernisse, Schwierigkeiten etc. zu fixieren. Gut geeignet ist eine Metaplanwand, wo die Aufwandstage und erzielten Ergebnisstände abgetragen werden können. Dauer: 1/2 Stunde bis 1 Stunde. Ansonsten planen Sie frühzeitig die Termine für Meilenstein-Reviews, QS-Termine, Sitzungen des Projektlenkungsausschusses etc.

 

10. Wer schreibt, der bleibt ...

Das Projekt sollte auf jeden Fall gut dokumentiert sein. Gut heißt: andere könn(t)en sich anhand der Projektdokumentation in das laufende Projekt einarbeiten. Gerade wenn es darum geht, im Abschlußreview festzuhalten, was gut und was weniger gut im Projekt gelaufen ist, ist eine aussagekräftige Dokumentation unverzichtbar. In den Projektordner gehören nicht nur die Projektpläne, sondern auch die Protokolle und der Schriftwechsel, die Change Requests etc.